现代商业理论起源于西方，也一直由西方主导，现在所有被广泛传播与使用、有影响力的商业理论几乎全部诞生于西方。然而，融入中国智慧的商业三性与过去所有西方商业理论有三大根本性的区别：

第一，全局商业理论VS局部商业理论。

商业三性是全球第一个全局性商业理论，而西方所有商业理论都是局部性商业理论。过去所有商业理论之所以都是 局部商业理论，是因为在西方解构思维主导下的现代商业理论，在细分和分工的道路上越走越远，每个商业理论都只是 解决某一类局部问题：营销4P解决营销问题，波特五力模型解决产业力量博弈问题，定位理论解决传播定位问题……这 样做本身并没有错，然而企业本身就是一个相互关联、相互影响的有机整体，如果缺乏做一家企业、做一门生意的整体 思考框架，就会导致：

① 缺乏全局思维就抓不住整个企业的主要矛盾，导致“只见树木不见森林”，从而无法集中资源解决急需解决的重大 问题，实现投入产出的最优。

② 缺乏系统思维就找不到问题的根本原因，导致头疼医头脚疼医脚、按下葫芦浮起瓢，这就很像西医的靶向治疗的 弊端。

③ 局部商业理论及其商业行为，往往容易导致：赢了局部最优，却输了全局最优。

目前的商业咨询公司，无论是国内的还是国外，普遍只是聚焦某个细分领域的局部咨询，这种咨询存在两大弊端： 一是因为他们只懂一个细分领域，无法帮助企业找到最急需解决的重大问题，也很难帮助企业找到问题的根本原因；二 是因为他们手上只有一种药，不管企业得了什么病都给他们吃同一种药，这就是“手上只有锤子，你就看什么都像钉 子”。

由此可见，要整体把握一个企业、一门生意，全局思维是必不可少的。与西方的解构思维不同，中国文化擅长全局 思维、整体思维，这种差异就像是西医与中医的区别：西医强调靶向治疗、标准用药，而中医强调系统、辩证治疗，针 对不同体质采用不同的治疗方案（就像是商业三性的企业个性）。商业三性正是以全局、系统的思维来整体把握一家企 业、一门生意，并且针对不同的企业个性，应该采取不同的策略。所以，商业三性只是让一家企业或一门生意回归其全 局本原，弥补在西方解构思维下的局部商业理论的重大缺陷而已。

西方的解构思维，是导致现代商业发展了近两百年，迄今为止仍没有一个全局商业理论的根本原因，就像“人类命 运共同体”这样宏大的思想不可能诞生于西方一样。

第三，商业三性整合、重构、优选西方所有商业理论。

商业理论知识发展至今之所以日益庞杂、越来越碎片化，根本原因就在于长期以来缺乏对商业知识体系的顶层设计 或结构化构建，导致各种商业理论才得以野蛮生长，越来越复杂，越来越难以驾驭。这就类似于汽车制造业的发展历 程：现在每辆汽车的零部件高达10,000多个，主要是由于历史路径依赖所造成的。十多年前与一次修车师傅的聊天，让 我意识到：如果先不考虑已有零部件供应链体系，去重新设计一辆全新的汽车，也许一辆汽车的零部件总数能够减少到 目前的1/10。埃隆·马斯克正是运用这种第一性思维，抛开过去和行业的惯常做法，借助压铸工艺、简化流程等方法，成 功地大幅减少了汽车零部件的数量。同样的思路也可以应用于商业理论：如果我们先“抛开”现有的商业理论积累，以 第一性思维，从做企业、做生意本身应该怎么做，重新构建一个做企业、做生意的整体思考框架，那么现有庞杂而混乱 的商业知识体系（事实上并没有整体结构）就需要重新构建，而这样构建的商业知识体系将会更结构、更简洁、更清 晰、更直接、更目的导向。而商业三性便是这样一种努力的结果。

西方的专业细分商业理论并据此划分的企业职能部门，并不本质。

过去的商业理论，绝大部分都是以专业细分领域划分的，涉及到战略、营销、人力资源、生产管理、产品研发等各 细分领域的诸多理论，反映在企业的组织结构上就是与之匹配的职能部门及其相应岗位，它是农业社会自给自足到工业 社会高度分工的“历史遗留物”。然而，这种划分 “并不本质”，我们应该从“做什么”（职能、事项）进化到“为什么” （目的、原理），企业或员工做什么并不重要，重要的是它是否在按商业规律办事、是否吻合商业的本原。

为什么管理学院、商学院的专业只能是现在的营销、财务、人力资源、生产管理等，而不能是价值、效率、核心竞 争力等专业呢？难道后者不比前者更本质、更目的导向吗？之所以造成现在这种局面，仅仅只是因为历史路径依赖而 已，而这种路径依赖有可能从一开始就是错误的“技术路线”。如果你认为我的这种提议很荒谬，那只能说明你是“惯例的囚徒” ，根本不具备第一性思维。

商业三性就是要在纵向排列的西方所有商业理论和企业部门职能中间，以商业的第一性原理（即商业的规律和本原）横切一刀，以目的为导向，重新构建商业知识体系和企业的组织结构。

我们以商业三性定义的“商业的本质”来举例，商业的本质只有八个字：创造价值、提升效率，前者是从企业外部 视角来看的（核心是顾客价值），后者是从企业内部视角来看的（所以，商业的本质也可以简化为六个字：高效创造价 值），它是检验企业和员工一切行为的终极标准。然而现实情况是，企业或员工至少有30%以上的行为，背离了这个商业 本质，他们每天重复着惯性动作或上司安排的任务，从未考虑过或从不关心自己的行为是否在为“买单的上帝”创造价 值，或者是否在为创造价值提升效率。而依据商业三性定义的“商业的本质”则不然，它关注企业或员工行为的结果， 关注为什么要做这些、为什么要这样做，是否在真正创造顾客价值或提升运营效率。正是因为作者看到了现有组织结构 的弊端，商业三性才开创性地在企业设立了CVO（首席价值官，驱动、评估企业与员工创造顾客价值，重点是价值端） 和CeO（首席效率官，e是为了区分首席执行官CEO，对企业运营效率最终负责，重点是成本端），目前已经在商业三性 服务的部分企业试点，这样的组织设计才更本质、更有效。

依照细分专业领域设计的传统职能部门，没有人对价值和效率整体负责，也没有人对决定企业生死成败的性价比、 商业势能、商业模式、核心竞争力或护城河、商业信任等这些最重要的商业共性规律负责， 因为传统企业职能部门就没 有这些部门职能或岗位职责。

显然，我们并不是真的要“抛开”过去所有商业知识，也不是要全盘否定传统组织结构设计，而是要根据商业三性 的第一性原理与整体思考框架，在优选主要细分专业领域的人类最好商业智慧的基础上，收编、整合、统领、重构西方 所有商业理论，形成一套做企业、做生意的“结构化的”、 “优选”知识体系。这就是继承发展与创新引领的关系，就 像特斯拉不会全盘抛弃已有全部汽车零部件供应链体系一样。

那么我们为什么要做“优选”呢？

我们真的需要学习那么多商业知识吗？

商业知识本身就有高维与低维之分，对于绝大部分人来说，只要掌握主要高维商业知识（即主要商业规律）就能够 应对绝大部分商业问题，所以商业三性聚焦于那些最重要的商业规律。一般人很难掌握那么多的庞杂商业知识，而且能 够训练到知行合一、成为长在自己身体一部分、能条件反射式地使用的商业知识更是寥寥无几。知道得太多，能做到的 却很少，其结果就是高认知穷人。

举例来说，关于如何处理人际关系，人类已经积累了成百上千种方法，与此有关的著作也数不胜数，而以我之愚 见，只要掌握了其中最重要的一种“换位思考”，并且能够做到知行合一（也就是每次与人打交道时就能够自动想到 它），你就能超越90%以上的人。那么你为什么还要花大量的时间去学习其它方法来提高剩余的10%呢？即使你去学习了 很多，你也很难做到。这样做，投入产出是很不划算的。

“知识过载”是这种信息社会的普遍现象（而且绝大部分是零散的、非结构化的知识碎片），而人的时间精力是有限 的（企业的资金与资源也是有限的），能把知识转化为潜意识行动的又那么少，如果不进行“优选”、没有结构化的导航 地图，那么你就一定会迷失在知识的汪洋大海，而找不到通往彼岸的最佳路径。而商业三性正是为了解决这种过载知识 与有限时间之间的矛盾，将极度复杂的商业世界熔炼为极其简单的商业知识体系。苏格拉底说“不经审视的人生是不值 得度过的”，在这个知识快餐时代，深度思考绝对是一种稀缺的竞争力。

重要的底层商业逻辑或商业共性规律其实是很少的，真正重大的原创商业理论更是凤毛麟角，这些重要规律就代表 了人类在该领域的最高商业智慧。大部分理论或知识，只不过是经典理论的套壳、变种、衍生、解读、应用而已（大部 分商业书籍都是cut & paste），如果抓不住经典这条主线、不能理解事物背后的本质，庞杂的知识就会干扰我们的认知、 让我们徒增很多 “伪新知”，这就是为什么查理·芒格会说，“关键是要掌握重要学科的重要理论”。例如：巴菲特的复利 原理、张磊的长期主义、罗振宇的时间的朋友，本质上讲的都是一个东西，那就是经济学的一个基本规律：投资回报递 增率，而对于没有掌握投资回报递增率和不懂背后本质的人来说，这三个都是新知。

过去所有的商业理论，尽管纷繁复杂、浩如烟海，但都跳不出商业三性的思考框架。商业三性就是要以企业或生意 的全局视角，抓大放小、化繁为简、以少御多，来简化、优选、结构化、重构现有庞杂商业知识体系，在优化、升级部 分商业理论的基础上，系统整合、全面统领现有商业知识体系，并让重要的商业规律能够真正落地、帮助企业解决实际 问题。

总之，商业三性是在为商业知识大厦做顶层设计，是在重新构建整个商业知识体系。