为什么有的企业能够生存十几年、几十年、上百年，而国内企业的平均寿命却只有区区3-7年，而国内中小企业的 平均寿命也只有3-7年？它们之间的唯一区别在就于是否拥有核心竞争力。

有另外两个概念与核心竞争力非常接近，它们就是护城河与竞争壁垒。严格来说，核心竞争力是因，护城河或竞争 壁垒是果。鉴于三者的作用几乎相同，都是保护企业长期利润、赢得持续竞争优势，从实用性的角度本书把三者混用。

在对核心竞争力（或护城河、竞争壁垒）定义之前，先阐述其主要特征：

1垄断性或稀缺性

例如：农夫山泉的十大优质水源基地，热销汽车品牌的区域独家代理权，戴森持续领先的高速电机技术。

2难以复制性

竞争对手难以模仿、追赶，能够赢得长期竞争优势，只有独特是不够的，只有难以模仿与追赶的独特，才是核心竞 争力。例如：胖东来的独特企业文化，竞争对手很难模仿；Intel在PC处理器的持续技术领先，AMD几十年都没能赶上。

3重要且持续

核心竞争力对于企业成败、行业竞争必须能够起到关键作用。一款好产品，如果没有强势品牌、领先技术等的加持， 通常算不上是核心竞争力，而且产品会升级换代、有生命周期，不具有持续性。

4能锁定客户

能够为客户的主要价值做出显著贡献，能够锁定客户和（或）客户愿意为其支付溢价。例如：可口可乐虽然没有品 牌溢价，但“强势品牌+规模优势”优势能够长期锁定顾客、赢得顾客忠诚；戴森的高速吹风机，能够提供快速吹干而 不伤发这一显著价值，让很多消费者愿意为其支付很高的技术与品牌溢价。

5长期高额利润

企业的核心竞争力，最终体现在企业的盈利能力，它让企业能够获得长期、持续、稳定的、超越同行的高额利润。 iPhone、可口可乐、茅台等能够实现长期高额利润，都是因为具有超强的核心竞争力。

误区一：护城河是大企业的专利

大部分人一提到护城河，就认为那是大企业的事情，认为中小创企业很难构建护城河，其实不然。日本、德国及欧洲， 有大量的中小企业历史都超过了30年，如果没有核心竞争力，它们是不可能活那么久的。拿我提供咨询服务的一个企 业来说吧（实际上我有多个中小企业客户都拥有相当的护城河），客户企业是做房车配件的，收入不到1亿，但净利润 却高达2000万（这个销售利润率对于一个制造企业来说是非常高的），让规模比它大三倍的竞争对手也抢不走它的客户。 这不是一个科技含量很高的行业，但是因为企业积累了一整套的关于产品开发、质量、生产速度与效率、成本的方法， 这是长期经验积累、大量经营管理细节组合的结果，而且很多还是基于企业个性的（如企业家本身的特质），竞争对手 几乎不可能学得会（即使是内部员工，除了老板和不可能离开公司的核心股东成员，没有人了解整套体系），因为它是 基于一个创始人和核心团队、企业文化、制度与流程的复杂体系，而且它们之间是紧密关联、内部逻辑一致的。这种企 业在外人看来可能并不起眼，它的核心竞争力是外人看不见的，竞争对手是很难模仿的，这就是五级竞争力模型中管理 模块的两个核心竞争力：创始人与核心团队、企业文化与制度流程。

为什么中小企业一样可以构建核心竞争力呢？

1中小创企业的直接竞争对手，通常是与它量级差距不大的（中小创企业要尽可能避免与大企业直接竞争），所以它 并不需要大企业那么强大的品牌、投入特别巨大的领先技术，因为它只要超过目标市场量级差距不大的竞争对手就行。

2企业的成功是一个系统的成功，而非单一因素，尽管大量的商业案例把一个企业的成功归结为极少因素，但企业家 一定要明白，那只是为了彰显某个商业理论的重要性与有效性的需要，当然也是为了传播的需要（越简单的东西越有传 播力）。中小创企业不能在那些显性的品牌、技术等方面形成强大的护城河，那就在企业文化与制度流程等隐性方面形 成护城河，用系统来打败单一要素，就像上面的例子。

3中小创企业通过战略聚焦容易形成护城河，中小创企业一定不能贪大求全，去与行业龙头硬碰硬，而要通过聚焦于 大企业看不上的细分市场，在一米宽的地方深挖一万米，选择竞争力弱的对手所在的细分领域（我有一个重要观点，选 择竞争对手是战略的核心之一，你赚的每一分钱，本质上是因为对手不如你，而这点往往被企业所忽略）。记住一点， 护城河是相对的，当对手是大企业的时候，企业的护城河可能根本就算不上是护城河，而当对手是小企业的时候，企业 的这个护城河可能就很有用。

误区二：建立护城河需要很长时间

很多人认为建立护城河需要太长时间，其实不然，护城河是一步一步建立并形成的，通常1-3年能建立较浅的护城河，3-5年就能构建一定程度的护城河， 5-8年就能建成有相当深度和宽度的护城河，只要规划得当、执行得力。

误区三：建立护城河需要额外的大量投入

构建护城河当然需要一定的投入，但也并不一定要企业增加多大的额外投入，关键是要把企业的日常经营行为与培 育核心竞争力、构建护城河关联起来，也就是把短、中、长期目标结合起来，让企业的每一个短期动作，除了产生短期 的回报，还能顺便累积成长期的价值“护城河”，而不只是眼里只有未来三个月之内的事情。

鉴于企业核心竞争力如此重要，多年来我一直持续关注和研究企业竞争力，我发现关于核心竞争力，目前并没有一 套系统、实用的理论。因此，在总结了前人关于企业核心竞争力智慧的基础上，我提出了五级竞争力模型。五级竞争力 模型，评估和指导构建企业核心竞争力的核心商业模型。

根据五级竞争力模型，企业核心竞争力由强到弱依次分为五级：

竞争力级别越高，在级别中表现越强势，拥有的级别越多，竞争力就越强，竞争壁垒就越高，护城河就越深，持续盈利的能力就越强、越有保障。

第一级：制定标准

  我们常说“一流企业定标准、二流企业做品牌、三流企业卖产品”。
  “一流企业定标准”的意思是领先的企业在其所在的行业内设置业务、技术、质量或服务等方面的标准。这些企业 由于其创新能力、市场份额、品牌影响力或其他竞争优势，能够引领行业趋势，并影响甚至塑造消费者的期望、行业规 则和竞争者的行为。

制定标准为什么是最高级别的核心竞争力呢？

制定行业标准被认为是最高级别的核心竞争力，主要是因为它赋予企业在市场和行业中的长期主导地位和控制权。这里有几个关键原因：

01 市场主导权

一流企业的核心特征是拥有行业的话语权、统治力，能够左右行业的发展，就像微软、谷歌、华为、戴比尔斯等 公司那样。制定行业标准的企业可以有效控制市场秩序，影响市场的运行规则，从而占据市场主导地位。这种主导权使得 企业能够更好地适应和引导市场变化。

02 高进入壁垒

当一个企业制定了行业标准，其他企业必须遵循这些标准才能进入市场。这实际上提高了市场的进入壁垒，使得新进入者难以挑战现有的主导企业。

03 品牌和信誉的增强

能够制定标准的企业通常在技术、质量和创新方面处于领先地位，这大大增强了其品牌的信誉和市场影响力。消费 者和其他企业更倾向于信任并选择这些企业的产品或服务。

04 技术和创新的主导

制定行业标准通常需要领先的技术和持续的创新能力。通过制定标准，企业可以将其最新的技术和创新成果转化为行业规范，保持技术领先地位。

05 长远战略优势

标准的制定者能够预见行业的发展方向，并通过标准的制定推动整个行业朝着有利于自己的方向发展。这种战略优 势有助于企业在未来的市场竞争中持续保持优势。

06 供应链和合作伙伴的控制

一旦标准制定，供应链上的所有成员都需要符合这些标准。这样，标准制定者可以更好地控制整个供应链，提高效率并降低成本。

07 增强客户忠诚度

制定标准的企业通常在消费者心中树立了高度的信任感，这有助于增强客户的忠诚度。消费者更愿意购买符合标准的产品，因为这些产品通常代表着质量和可靠性。

归结起来，制定行业标准之所以被认为是最高级别的核心竞争力，是因为它赋予企业在市场、技术、品牌和战略等多个层面的长期主导权和控制力，使得企业能够在高度竞争的市场中持续占据领先地位。

既然制定行业标准是核心竞争力，那么能够颠覆现有的行业标准，当然也能够成为核心竞争力，这是新企业战胜老 企业、小企业战胜大企业的主要方法之一，也就是我们通常所讲的改变游戏规则。新技术或商业环境的重大改变、创新 的商业模式，往往会出现颠覆现有行业标准、改变游戏规则的机会。从功能机技术向智能机技术的变革， iPhone就抓住 了这样的机会。

制定行业标准的典型代表有：微软、Google、Oracle、戴比尔斯、农夫山泉、公牛插座等。

无论是参与制定法定标准，还是制定市场标准，对企业都提出了很高了要求，例如：市场占有率领先，企业实力与 行业影响力领先，行业技术领先，有标杆技术人才等。所以，标准制定者，是行业内绝大部分企业可望而不可及的，它 不像品牌、成本、技术等核心竞争力那样具有普适性。

第二级：控制价值链

控制价值链主要包括：

01 控制稀缺资源

如：戴比尔斯控制了全球钻石来源，农夫山泉控制的国内十大优质水源，控制某专业领域的稀缺人才（如某领域的稀缺专家医生、新东方的全国优质教师资源）等。

02 控制产业链的核心环节

如：微软控制了PC产业的操作系统，Intel控制了PC产业的核心CPU，ASML控制了制造高端芯片的光刻机。

03 控制销售渠道

如：当年的国美控制了家电与3C产品的销售渠道让黄光裕三度成为首富，阿里控制了线上零售渠道，美团控制了外卖渠道等。

04 拥有排他性或稀缺权利

如：分众传媒控制了全国绝大部分楼宇电梯广告位让竞争对手难以进入，尤其是让对手无法接近其巨大的规模，其 行业地位几乎无法被颠覆；热门汽车品牌的区域独家代理；与小区物业合作的排他性协议；证券公司稀缺的准入牌照等。

05 控制最终用户

控制用户其实就是垄断用户，广义的控制最终用户的手段包括强势品牌、领先技术、成本优势等， 狭义的控制最终用户通常指的是，通过提高用户的转化成本来实现对客户的锁定， 例如：ERP、CRM等管理软件，用户的转化成本就非常高；微信用户的转换成本非常高，所以微信具有很深的护城河， 很难被对手颠覆；长期使用的手机号码的转换成本也非常高，所以拥有更多客户的电信运营商的护城河就很深 （不过携号转网政策实施后这个护城河就慢慢变弱了）。

所谓转换成本，就是客户从A公司产品转向B公司产品，需要付出的代价，高于为此省下的钱，两者之差就是转换成本。 挖掘和构建转化成本的关键在于以客户的视角分析客户的转化代价和转换收益，转换成本主要来自于以下六个方面：

1） 转换的风险

由熟悉的供应商、熟悉的产品换成新的供应商、新的产品，客户需要承担转换风险，对于高风险购买、高风险使用 的产品类型来说，这种转换 成本几乎是客户不可承受之重。例如：飞机发动机的关键零部件。

2）客户已投入的成本

很多产品需要客户进行复杂的学习、培训，客户积累了长时间的使用经验，一旦转换品牌，客户需要重新进行这些投入。典型的包括企业管理、Photoshop、AutoCAD等软件。

3）既得利益的损失

如果离开现有品牌，客户就会损失某些既得利益，例如客户忠诚计划，就会让顾客失去会员资格与福利、积分等。

4）带来的一系列麻烦

转换开户银行就会给企业带来一系列的麻烦（如通知所有的客户），更换手机号码就会带来绑定各种支付账号、各 种互联网上账号的大麻烦，更换CRM的大量数据腾挪、可能的录入出错等麻烦。

5）客户的配套投入

很多产品，客户除了购买企业的产品外，还需要很多的配套投入，一旦客户转换品牌，又需要重新进行配套投入。例如，更换Oracle数据库，就需要更换一系列配套的应用程序。

6）非标（或专用）产品

对于非标产品，客户很难转换品牌。不同于Type-C接口，iPhone充电器的Lightning专用接口，就让iPhone手机用户无法转换充电器；吉列剃须刀的专用刀片，就让吉列用户无法转换耗材刀片品牌。

7）深度介入客户经营管理的各个环节

一旦企业的产品或服务深度介入客户的各个经营管理环节，客户就很难离开企业。

06 控制产业生态

相比控制价值链的单一环节，拥有自己独立生态闭环的企业是一种对价值链的全面控制。微软就是控制生态的典型 企业，基于微软的Windows操作系统，全球累积了成千上万的应用软件开发商，竞争对手即使能够做出了比微软更好 的操作系统，也几乎无法颠覆微软，因为竞争对手要构建这样的产业生态，不但需要众多参与者的天量投入，而且还需 要很长时间才能建立起来，这种天量的投入、花费的时间和巨大的风险，让试图颠覆Windows的竞争对手望而却步。 基于同样的道理，Google的安卓系统、iPhone、华为的鸿蒙生态系统也都是生态产业控制者。

07 网络效应

网络效应是控制价值链的一种特殊形式，网络效应的意思是随着网络节点的增加，网络的价值会呈现指数级增长而 不是线性增长。所以网络效应能够给拥有更大网络的企业打造很深的护城河，给竞争对手树立很高的竞争壁垒。网络效 应不但会体现在用户端（如典型的就有微信），还可能体现在物流配送（拥有更多节点的物流企业，网络效应会带来更 快的送达、更低的成本、更高的效率）。
  控制价值链，有的体现在供给侧（如供应链优势），有的体现在需求侧（如控制销售渠道）。

第四级：技术领先

技术领先无疑是一种核心竞争力，但其竞争力强弱，完全取决于其领先程度和领先时长。如果持续领先两年以上， 那么竞争对手就极难赶上，但如果只领先几个月，被超越的可能性就很大。技术优势可以专利和非专利两种方式存在。

绝大部分人会把技术领先排第一核心竞争力，但实际上技术领先的竞争力为什么排在制定行业标准、控制价值链、强势品牌之后呢？

那是因为相对于技术，前三者的优势的稳定性、持续性要强得多。一个企业要实现持续技术领先是很难的，尤其考 虑到技术变革带来的毁灭性风险，而强势品牌一旦建立起来，是很难被打败的。在全球百年企业中，持续技术领先的极少。

技术领先的代表有：微软、英特尔、台积电、华为、强生、辉瑞等。

要保持持续领先的技术优势，建立起牢不可破的技术护城河或壁垒，主要有以下一些方法：

1持续领先的技术研发，让（抄袭的）对手永远落后一代。用股份绑定核心技术人才。

2通过申请专利来建立壁垒，提高对手抄袭的代价。

3用股份绑定核心技术人才。

4用同业禁止并附加巨额赔偿防止对手挖走关键技术人才，及防止关键技术人才单干。

5用商业模式建立壁垒。例如：建立网络效应，构建需要投入巨大、周期很长的独有生态；提高客户转化成本，就像微软和微信那样。

6不同的环节让不同的人、部门或外包单位来干，提高抄袭的难度。

7通过实际使用、运作中的know-how建立经验累积壁垒，要让产品技术达到最佳的使用效果，竞争对手需要时间积累。

第五级：成本优势

成本优势排在核心竞争力的最后一级，主要是因为：

01 作为战略控制手段，相对于前四级核心竞争力，其控制力相对弱一些。

02 成本优势的核心是提升效率。

03 对于价值型生意来说，成本并非核心优势。对奢侈品、茅台来说，成本优势并没那么重要。
  很多人把规模优势单列为护城河，但我认为应该归类到成本优势更适合一些，因为规模效应的核心优势就是成本， 当然除此之外，规模效应还能给企业带来很多价值：

1） 提高品牌影响力：大规模生产和广泛的市场覆盖可以提升品牌知名度和品牌美誉度，有助于建立强大的品牌形象。

2） 增强市场竞争力：通过实现规模效应，企业可以以更低的价格提供高质量的产品提高竞争力。

3） 增强议价能力：规模较大的企业在与供应商、分销商和其他合作伙伴谈判时，通常具有更强的议价能力，能够争取到更优惠的条件。

4） 吸引和保留人才：大规模企业通常有更多的资源和平台来吸引高素质的人才。

5） 强化供应链管理：规模效应使企业能够与供应商建立更紧密的合作关系，获得更有利的采购条件，优化供应链管理，提高整体运营效率。

  实际上规模效应带来的以上这些价值，很大程度上都可以归结为成本优势，或至少与成本优势相关。
  成本优势主要来自于效率，包括单一效率、结构效率、规模效率（规模效应可以看做是一种效率，就像供应链效率
  无论哪种核心竞争力，哪类护城河，本质上都是“控制力”，控制力越强，核心竞争力就越强，护城河就越深。制 定标准是控制标准的能力，控制价值链是控制上、下游的能力，强势品牌是控制消费者的能力，领先技术是控制技术的 能力，成本优势是控制成本的能力。后面讲到的5+2竞争力扩展模型中的“创始人及其核心团队、企业文化与制度”是 企业的内控能力。

使用五级竞争力模型需要特别注意以下五点：

1行业差异：
  不同的行业，五级竞争力排序可能有差异，而且还会随着时间的推移发生变化。对于技术型行业来说，领先的技术 通常是最重要的核心竞争力；对于FMCG行业来说，品牌通常就是最重要的核心竞争力。

2变化性：
  在行业发展的群雄并起之时，Windows和微信的核心竞争力是领先的技术，然而随着Windows和微信占据统治地 位之后，其最重要的核心竞争力并非技术，而是网络效应、转换成本和庞大的产业生态，也就是说即使竞争对手能够在 技术上超越Windows和微信，也几乎无法打败或超越他们。

3不可教条：
  五大核心竞争力的级别排序虽然符合一般商业情况，排序本身也与竞争力本身的强弱有关，因此使用时不可教条。 因为每个竞争力本身有强弱之分，如果某一竞争力特别强，它就可能超过较弱的上一级竞争力，例如一个拥有长期、绝对、 大幅总成本优势的企业，就完全可能超过一个只拥有一般强势品牌企业的核心竞争力。

4组合力量：
  以上核心竞争力的结合，能够指数级提升企业的整体核心竞争力。例如：可口可乐 之所以百年第一（如果没有可乐受健康潮流的影响，可口可乐极难没落），其根本原因就是两大核心竞争力的组合“强势品牌（锁定用户）+规模优势”， 这两种优势的结合，成就了可口可乐的百年统治地位。

5企业发展阶段：
  不同的企业成长阶段，适合发展不同的战略力量（核心竞争力）。
  1）初创期的企业适合：寻找稀缺或垄断资源、反向商业模式、在某个细分领域的领先技术。
  2）成长期的企业适合：规模效应与成本优势、转换成本、网络效应。
  3）成熟期的企业适合：强势品牌、系统竞争力。

5+2竞争力扩展模型

如果说业务经营线的五大核心竞争力是“果”，那么组织管理线的两大核心竞争力就是“因”。

实际上，对于绝大部分中小微创企业来说，创始人通常都是公司最重要的核心竞争力，因为企业的一切归根结底都 是由他塑造和决定的，创始人的认知、自身的核心能力往往就是企业的天花板。

企业文化与品牌一样，看上去都很“虚”，但实际上最管用，而且打造起来又难又复杂。长期经营不错的企业，通 常都有一套不错的企业文化，段永平投资的时候，就特别看重企业的文化。制度（包括流程）与文 化是高度相关的，文化很大程度上要通过制度去实现，而制度很大程度上就反映了企业的文化。

系统竞争力

以上7大核心竞争力，很大程度上都是从“要素”角度来描述企业核心竞争力的，实际上从系统论角度来说，还有 一类非常重要的核心竞争力，叫做系统竞争力，这就是我们经常说的，“企业是一个系统打败另外一个系统”，只是因 为系统难以描述和传播，再加上人类认知的偏好“总喜欢把事物进行简单归因”，所以系统竞争力并没有成为一种显性 知识，但这丝毫不代表它不重要，也否认不了它的普遍存在。

很多企业，从哪方面来看似乎都不突出（比如产品、品牌、规模、垄断资源、技术、创始人等），但是持续盈利能 力却很强，这种企业通常就是拥有系统优势的企业。这个复杂的系统，可能涉及到企业文化、制度与流程、战略合作伙伴， 以及外人看不见的、很多内部人员都不全知道的一系列know-how，最重要的是这些要素的有机连接。这种系统优势通 常来自长期积累、学习曲线、高效的知识管理、持续的经营管理优化。丰田的精益管理是一套复杂的经营管理活动，背

时间壁垒

其实在五级竞争力之外，还有一类容易被忽略的隐性竞争壁垒，那就是时间壁垒，当然时间壁垒并不是独立存在的， 也就是说核心竞争力往往与时间维度相关，这就是先发优势、持续领先优势、时间积累的优势（如系统竞争力），但在 领先技术领域或需要循序渐进而无法省略步骤的领域，这种时间壁垒表现得尤为突出。Intel、台积电等就是因为技术持 续领先，才让竞争对手很难超越它；快时尚品牌ZARA快速持续推出新品，让竞争对手很难赶上；III类医疗器械技术持 续领先的企业，就让竞争对手很难追上，那是因为作为新进入者，产品研发需要一定的周期，产品研发成功后临床试验 需要不短的周期，推出市场后让客户接受需要一定的周期（尤其考虑到医疗本身的高风险性，即使通过了临床试验客户 也较为谨慎，相对于已被市场检验多年并形成品牌与规模优势的在位企业，新进入者这方面的劣势非常明显），仅仅只 是这三个必须经过而无法省略的周期，就让新进入者要承受很大的前期亏损和长期投资风险，这就是为什么但凡有点技 术含量与研发能力的医疗设备企业，其毛利率、利润率、ROE都很高的主要原因。

很多人可能会疑惑，为什么我们平时最常提到的产品却不是核心竞争力呢？

那是因为：

在各行各业产品高度同质化的今天，即使你的产品有某种差异化的竞争优势，如果这种产品优势不是建立在其它核 心竞争力的基础之上（如领先技术、强势品牌等），这种优势能够维持的时间往往都是极其短暂的，因为竞争对手很快 就能抄袭复制你的产品，更何况绝大部分产品都有明显的产品生命周期。所以，把产品作为核心竞争力，是不稳固、不 持久的，这就是为什么我不把产品单列出来作为核心竞争力的主要原因。

核心竞争力不但让企业能够持续赚钱，更重要的是它能够让企业很值钱（注意：这两个概念并非总是完全一致，亚 马逊持续亏损13年，股价却一直持续上涨，根本原因就是亚马逊具有核心竞争力，虽然暂时亏损但能确保其未来持续 盈利）。纵观A股二十多年，但凡股价能够一直持续上涨，都是拥有很强核心竞争力（很深很宽护城河）的上市公司， 其中最典型的就是茅台。

关于核心竞争力之五级竞争力模型，我们以比亚迪和中国首富农夫山泉为主要案例，并简述一下世界首富微软。举 两个首富的例子，一个是中国首富钟睒睒的农夫山泉（产品同质化的非技术行业），另一个是世界首富比尔·盖茨的微软（高 科技行业）。

案例一：农夫山泉

一个被认为没有技术门槛、高度同质化的卖水公司，农夫山泉2022年，销售额也不过330亿，利润却高达85亿， 但农夫山泉的市值为什么高达5000亿港币，市值吊打所有房地产企业和99%以上高科技公司，而且其估值（PE）常年 维持在70倍以上，远超绝大部分高科技企业，创始人钟睒睒连续三年成为中国首富。
  因为一切企业的长期、稳定、持续盈利，和企业高估值水平，背后的核心支撑一定是企业的核心竞争力（护城河）。具体分析如下：

01 制定标准

农夫山泉是瓶装水的标准制定者，这点可能出于一般人的意料，因为在很多人看来，只有技术类行业才有行业标准之说。农夫山泉制定标准主要体现在两个方面：
  因为一切企业的长期、稳定、持续盈利，和企业高估值水平，背后的核心支撑一定是企业的核心竞争力（护城河）。具体分析如下：

1农夫山泉是国家瓶装水（包装水）标准的核心起草单位
  包装水的国家标准分三类：天然矿泉水、饮用天然水、饮用纯净水。而农夫山泉几乎独享一类“饮用天然水”，这 类标准几乎就是为农夫山泉“量身定制”的，而其主要竞争对手怡宝、娃哈哈、康师傅均为饮用纯净水，而天然矿泉水 的龙头百岁山的市场份额也不到10%。

2消费者认可的标准
  真正起决定性作用的终极标准是消费者的认知标准，因为在消费者的认知中，农夫山泉的天然水肯定比其主要竞争 对手的纯净水更好、更健康，而农夫山泉的天然好水具有坚实的有形证据，因为国内最好的大型天然水源都在农夫山泉手上。

02 控制价值链

农夫山泉对价值链的控制主要体现在：

1控制稀缺资源
  农夫山泉通过早年以及后来的持续布局全国优质、知名、稀缺的饮用水源地，控制了价值链的顶端稀缺资源，让竞 争对手很难撼动它的行业龙头地位。从2000年开始，农夫山泉就宣布自己不做纯净水，只做天然饮用水，所以从那时开始，农夫山泉就开始 持续布局全国优质水源地，包括上述提到的千岛湖、长白山、万绿湖、天山玛纳斯等10大优质水源地。
  很多人可能会说，这有什么难的，其它竞争对手一样可以这么做呀？
  如果你这么认为，那你不了解这个行业。全国大型优质水源地其实并不多，属于稀缺资源，有名的就更少了（如果 不知名，就没法借势），农夫山泉因为战略眼光与定位，很早就开始布局全国大型优质水源地了。
  不仅如此，自从国家自然资源法实施后，大型饮用水源的审批难度大，审批周期需要3-5年以上，就这一条就让很 多缺乏战略规划与耐心的竞争对手望而却步。除此之外，代价也越来越高，饮用水源的商业开发需要公开招标招拍挂， 前几年长白山的一处饮用水源拍卖，价格高达1.7亿，而且每年还要拿出收入的4%作为资源补偿费。

2控制销售终端
  在控制价值链方面，农夫山泉除了控制源头稀缺资源外，也掌握了庞大的销售渠道和销售终端，农夫山泉在全国有4000多个经销商，300万个销售终端。

03 强势品牌

记者出身的钟睒睒先生深谙营销与品牌之道，农夫山泉打击竞争品类纯净水的著名“水仙花实验”、“农夫山泉有 点甜”、“我们不生产水，我们只是大自然的搬运工”都是非常经典的营销案例，经过二十多年的品牌积累，农夫山泉

04 成本优势

农夫山泉的成本优势主要体现在：

1瓶装水本身很重、售价低，水的运输成本占成本的比例很高，所以普通售价的瓶装水运输半径不能超过500公里。 而农夫山泉通过多年在全国东南西北中的全方位布局，已经能够满足500公里以内的运输半径，这为农夫山泉带来了巨大的运输成本优势。

2天然饮用水的成本几乎与纯净水相当或略高，但消费者能够接受的市场售价却比纯净水明显要高。

3由于农夫山泉的大型水源基地获取时间早，水资源购买成本相对比较低。

4农夫山泉作为销量最大的品牌，拥有较为明显的规模效应优势，这种规模效应不仅能够带给农夫山泉在经营管理各 个环节上的成本优势，还能带给农夫山泉以下价值：

  1）增强品牌与市场的影响力。
  2）与利益相关方的议价能力。
  3）吸引优质合作资源。
  4）构建竞争壁垒。

  农夫山泉的成功，应该能够给普遍同质化的非技术型企业带来重要启发。