文旅项目尤其是像长隆这样的人造类旅游景区，主要行业属性有：

1.前期建设投入巨大，固定资产非常重。

国内一线主题公园，单个投资基本都在20亿以上。

2.人力密集型行业，人力成本占比很高。

人力成本占比一般都超过30%，一线主题公园的员工数量近千人。

3.低频购买、低客单价行业，平均获客成本非常高。

追求新奇特是旅游行业的核心特征，所以对同一项目，游客的复购率一般都很低，很多游客都是一辈子游玩一次； 同时对于旅游景区项目来说，主要依靠门票收入，所以低重复购买加上低客单价，让旅游景区的获客成本非常高。

4.范围生意，景区辐射范围有限，游客资源容易枯竭，需要不断外拓游客。

景区尤其是人造类景区，一般辐射范围非常有限，因为在一、两百公里之外，通常就有类似的旅游项目，辐射范围 有限再加上低频消费，让人造类旅游景区的游客资源很容易枯竭。要维持景区业绩，需要不断外拓游客或增加游客的复 购率。

5.需求不稳定、不持续，游客需求求新求变，这就需要旅游景区不断投入产品升级或推新品，资本投入非常大。

与大部分行业不同，旅游行业的顾客需求是典型的追求新奇特的，这是由旅游行业和游客需求本身决定的，这就需 要景区进行不断地升级产品、推出新产品。旅游景区的升级，不同于一般消费品、工业品、软件产品，投入非常巨大， 很多人造类景区都是通过一期、二期、三期这样的高昂投入来实现产品的升级，以吸引游客重复消费。持续巨大的资本 支出，让旅游行业的现金流普遍很差。

6.季节性波动，淡旺季、闲忙时明显。

旅游行业一年四季有明显的淡旺季，一周之内也有明显的闲忙时（工作日游客少、周末游客多）。这样的淡旺季，不 但增加了景区接待容量设计（游客承载力）的难度，更为重要的是对资产利用率非常不利，即淡季、闲时的人力成本、 重资产闲置或利用率很低，不利于成本控制。

7.固定投入与固定成本很高，变动成本相对较低。

旅游行业属于资本密集型和人力密集型行业，这种类型的行业，最大化提高固定投入与固定成本的利用率，就是战略与经营的核心任务。

8.行业集中度很低，处于垄断竞争与完全竞争之间。

处于这样行业的企业，面临激烈的竞争，缺乏定价权。

这是整个文旅行业的普遍硬伤，然而大部分文旅企业并不深刻理解这些行业特征及其带来的行业困局，或者即使理 解了一部分，也缺乏有效的应对措施。而长隆则深刻理解这些行业的困局与硬伤，并找到了一系列破局的方法。

1.解决游客需求多变性与低频购买的问题。

① 低成本解决产品升级的问题。

  绝大部分文旅项目解决产品升级，主要是通过二期、三期投入方式来解决，然而这种解决产品升级的方式，投入非 常大，企业好不容易有点盈利和现金流，又投入到了项目产品升级。而长隆采取的则是引进项目的方式，长隆野生动物 园在早年就通过引进各国国宝的方式，低成本解决了产品升级问题，并让长隆野生动物园保持了持续的市场热度，长隆 先后引进中国的国宝熊猫、澳大利亚的国宝考拉、泰国国宝亚洲象、马来西亚国宝黄猩猩和马来貘、洪都拉斯国宝食蚁 兽等。动物资产对于长隆是绝对的核心资源，此类资产如管理得当，是有生资产再生价值，动物不断的繁衍，动物明星 的不断打造，资源不会如其它一样会“折旧”，反到会不断升级，“翻新”，考拉生了全球唯一双胞胎，从六只到60多只， 八代同堂，让游客看到的产品自己在不断的升级，是别的景区无法启及的，这也是长隆独特的法宝。
  对于游乐园产品，长隆也是通过引进个别标志性项目来实现升级。相比巨大的一、二、三期的产品升级方式，这种 通过引进有号召力的项目方式，投入要低得多。

② 通过各种节庆活动增加游客新体验。

  为了解决项目主要设施的固定而难以吸引游客重玩，长隆不但利用一切可以利用的各种节日举办活动，而且还造节。 长隆影响力很大的节庆活动包括万圣节、电音节等，连续举办十多年的万人比基尼节更是长隆造节的经典。这些手段在 相当程度上，解决了游玩体验的丰富性和游客复购的问题。
  自已造节成本高，引进合作，也是法宝之一，不断的各类音乐节的引进，有收入，有影响力的造势活动，成为收入型品牌活动。

2.解决高获客成本的问题。

为了解决高获客成本问题，长隆做到了极致，在这方面长隆远超国内同行。

① 与媒体深度合作。

  与仅次于央视的湖南卫视长期深度战略合作，借势湖南卫视的超高人气节目《爸爸去哪儿》、与湖南卫视合作拍摄了 国内第一档原创动物真人秀节目《奇妙的朋友》、《超女》，让三胞胎熊猫 “出演”《功夫熊猫》，以极低的成本大幅提 高了长隆的知名度和品牌的热度。文旅行业的媒体营销、借势营销，长隆深谙此道。长隆是一个天然的节目拍摄基地，其 公园场地资源、世界演艺资源、酒店接待资源，吸引了无数的电影、电视剧、热门综艺来此拍摄。这种合作成了自来水。 曾几何时，但凡市面上好的综艺，没来过长隆，似乎都感觉不能称之为一个热门综艺的效应。

② 娱乐营销是长隆的核心营销方式。

  长隆的娱乐营销主要包括与知名IP合作（如长隆与《英雄联盟》等的合作）、内容为王、新闻至上、品牌故事、注 入情感、创造独特卖点、产品主体化等方面。与国际强品牌迪士尼、环球相比，长隆IP是弱项，但长隆抓住了或者因为 弱而可以吸纳万物的规律，大量引进各类IP合作，也是一个强有力的方法。

③ 新闻是长隆超低成本营销的重要手段，让同行望尘莫及。

  凭借与全国媒体的良好关系，长隆每1-2周必有媒体新闻，是国内新闻出现频率最高的企业。长隆不放过任何一次 新闻曝光机会，并尽一切可能挖掘新闻，没有新闻就制造新闻。这种新闻报道，其成本和权威性是高投入的广告所无法比拟的。

④ 打造长隆私域流量。

  对于旅游这种低频消费，很多文旅项目都不重视私域流量的建设，而长隆则通过私域流量把低频消费变成中频消费， 极大地降低了宣传与多次获客成本。抓流量潮，是长隆的秘决，从开心网到微博到微信到短视频的抖音，哪里最火热， 长隆就将主战场放在哪，好玩有趣的内容长隆从来都不缺，只是守好内容，平台变在哪，都没有问题，从另外一个角度 成为了潮流平台里的潮流。

3.解决高人力成本的问题。

长隆为了解决高人力成本的问题，针对旅游淡旺季特点，在淡季时保持最低的员工编制，在高峰期时通过与全国技校、 中专和大专等学校合作，为学生提供实习基地，从而有效地降低了人力成本。大规模的运作，对于人力调剂也自然有了 容量，如水上乐园，休业时间达半年，所有的员工，可以瞬间消化在强大的整体人力体系里，不浪费，这相对那些只是 单独一个水上乐园的经营，难度就小很多。

4.解决辐射范围有限的问题。

  为了解决旅游项目自然辐射范围有限的问题，长隆在全国主要交通枢纽进行大规模宣传，包括机场、高铁、高速公路、地铁等场景。
  从珠三角到全国，是长隆重要的战略，从当初的省内省外客源占比9：1，到现在的5：5，长隆完成了大部分主题 公园想做但又没做到的“地域化品牌向全国品牌的升级”。来广东，必来长隆，成为了一种品牌力量。

5.解决低客单价的问题。

  为了解决低客单价的问题，长隆采取了一系措施：

① 提高二次消费。

  通过高端特色酒店、餐饮、旅游商品等增加游客的二次消费，长隆的二次消费收入占总收入的比例，在全国文旅项 目中处于绝对领先地位。大部分国内旅游项目的二次消费收入，占比都不超过15%（即门票占比收入超过85%），而长 隆平均都超过30%（不同业态项目的占比有所不同）。

② 以品牌拉动代替渠道驱动。

  大部分文旅项目主要都是通过旅游社或OTA（携程、美团等在线旅游分销商）等渠道销售，而长隆则主要通过品牌 拉动，分销渠道的旅行团客单价很低（长隆给旅行团的折扣一般为85折，而国内绝大部分景区都在7折以下，而且相 当一部分都在5折以下），而品牌拉动的散客客单价却很高，这无疑提高了长隆的客单价。

6.解决高获客成本的问题。

为了解决收入波动性带来的一系列问题，长隆采取了一系列策略：

① 在产品策略方面：

   1）开发季节性产品： 针对不同季节推出不同产品，满足消费者季节性需求。
   2）淡季产品升级： 利用淡季时间，对现有产品进行升级改造，为旺季销售做好准备。

② 在定价策略方面：

   1）旺季提价，淡季促销： 根据市场供求关系，灵活调整价格，旺季适当提价，淡季进行促销活动，提高销量。
   2）预售模式： 在旺季来临前推出预售活动，提前锁定销量，缓解资金压力。

③ 在营销策略方面：

   1）旺季集中推广： 将营销资源集中在旺季投放，提高广告转化率。
   2）淡季品牌建设： 利用淡季时间，开展品牌推广活动，提升品牌知名度和美誉度，为旺季销售打好基础。

④ 在运营策略方面：

   1）淡季人员培训： 利用淡季时间，对员工进行技能培训，提升服务质量，为旺季做好人员储备。
   2）精益运营： 持续优化运营流程，提高效率，降低成本。

⑤ 在人力资源策略方面：

   1）季节性招聘： 旺季根据需要招聘临时工，缓解用工压力。
   2）淡季人员优化： 对表现不佳的员工进行调整，优化人员结构，提高团队效率。

  除此之外，长隆还有很多文旅行业破局的策略与措施：将过去依赖 “硬投入”打造产品的理念转变为以“软创意” 核心的产品策划与研发理念；系统性解决游客低频次购买的问题，大幅度提高游客重玩率；将提高资产利用率作为核心 经营任务；鉴于旅游需求的非刚性，需要找到提高需求“硬度”系统性解决方案；通过商业模式与跨界创新，找到突破 性解决方案。总之，长隆在深刻理解文旅行业属性的基础上，在战略与经营管理上碾压全国绝大部分同行。