给我一根杠杆，我能撬动地球。
----阿基米德
在物理学中是杠杆撬动的着力点，引申为系统或情境中起中心点或关键点，它是决定整个系统运作效果的 关键因素 。
生意的支点，就是对生意影响最大的关键着力点。
01 专注解决关键问题
对一门生意或企业来说，工作千头万绪、要做的事情非常多，如果没有核心抓手，企业主和团队很容易迷失在大大小小的纷繁琐事中，只有专注解决关键问题，才能获得最大的回报。
02 聚焦资源 统一行动
如果没有支点，企业的资源会被分散，不能聚焦到最关键的事项上，员工的行动也不会力往一处使，形成合力效应。围绕支点来配置资源，统领企业的经营管理活动，能够达到最大的投入产出比，尤其是实现中长期的收益最大化。
美国最大地产之一的凯勒威廉姆斯公司的董事长加里·凯勒的著作《最重要的事情，只有一件》，揭示了聚焦于关键单一事项的重要性。
03 结果的可替代性
企业最关心就是投入产出比，而在绝大部分情况下，不同的投入方向产生的结果之间实际上是有替代关系的。万达
找到了“资金的游戏”这个支点，以“快”（资金周转率）为核心战略，节约了天量的财务成本（国内房地产企业普遍
10倍资金杠杆），虽然“快战略”会以牺牲部分质量、人力与采购成本等代价，但从最终结果来看，万达提高了性价
比，获得了客户的认同，赢得了竞争。
既然最终效果之间具有普遍的可替代性，企业理应聚焦于支点，实现最大的投资回报。然而，这一事实与策略却被
普遍忽略。让企业平庸的最好方法，就是什么都想做，什么都想做到最好。
04 目标之间的冲突性
目标之间的冲突性决定了企业必须聚焦于生意的支点。质量与成本、速度与质量、过于硬性的制度与创新等之间本 身就存在矛盾，这时候企业就要抓住主要矛盾，聚焦于生意的支点。如果不以“支点第一”为简单的核心原则，那么当 两者冲突时，企业或员工就会左右摇摆。当你要强调速度时，就必须要以牺牲一定的质量、成本为代价，只要速度的收 益超过质量或成本的代价，那么从最终的投资回报来说，它就是值得的，就像前面万达的例子。
鉴于生意的支点是一个新的概念，关于如何找到支点目前并没有统一的答案 支点的可能主要来源有：
A 行业（或生意）的本质
行业的本质
相当一部分企业即使在一个行业摸爬滚打了很多年，都不知道自己所在行业的本质究竟是什么。而找到行业的本质
又是如此的重要，对此全球投资第一人、红杉资本董事长沈南鹏先生有一句名言：
一个企业家对行业（或生意）的本质理解有多深，就决定了这个企业能够做多大、能够走多远。
行业的本质来自于行业的起源、行业的社会角色、行业解决的关键问题有关。例如零售行业的本质就是便利，因为
零售业的起源就是为了解决从生产端到顾客的触达问题。但零售业的这一行业本质并不一定能够成为零售企业的支点，
因为生意的支点并非一成不变（后面将会讲到）。实际上，后面所要讲到的所有支点来源，都只是有可能成为支点。
生意的本质
一门生意的本质与行业的本质经常一样，但有时又很不相同。例如，笼统来说，餐饮行业的本质可能是味道，但是
对于定位高端餐饮的生意来说，它的生意本质就是塑造高价值，顾客的核心需求往往是社交，而对于定位低端餐饮的快
餐生意来说，它的生意本质就是成本与价格优势，顾客的核心需求是低成本填饱肚子，虽然这两种生意的味道都算重要，
但企业的战略发力点却很不相同。
接下来要讲的万达案例，就来源于行业或生意的本质。
B 关键行业属性
商业三性中的“行业特性模型”所梳理的30组行业属性，常常能够帮助企业找到生意的支点。本节的万达案例， 就是从行业特性模型中的“财务杠杆”这个行业属性，找到了房地产生意的支点：财务杠杆（或资金的游戏），从而让万 达的战略与经营管理、企业文化与制度流程都围绕这一支点展开。
C 顾客的真实需求
顾客的真实需求往往不是显性的，需要用洞察力才能获得。例如，夜总会的顾客需求貌似是K歌、放松、释放，事 实上这并不是顾客的真实需求，买单者的真实需求往往是“搞定某人”，这个某人可能是手握权力的领导、重要的客户、 很喜欢的女孩等，因为花费上万元请人一定不只是为了K歌、喝酒、玩骰子。而一旦夜总会明白了购买者的这个真实需 求（支点），夜总会的战略与经营策略就会发生翻天覆地的变化，而不是传统夜总会重视的装修、曲库这些，因为这些都 不是买单者的核心需求。我曾经为一个高端连锁夜总会做过商业咨询，根据这一真实需求洞察制定了包括改变投入结构（以 软服务代替硬投入）、常客的虚拟董事身份、将现场服务聚焦于买单人需要搞定的“某人”等一系列战略与经营管理策略， 实现了战略性的破局。
D 生意成功的关键要素
不同的生意或行业，成功的关键要素是完全不同的。对于4S店这门生意来说，能够拿下畅销品牌的区域独家代理， 胜过一切优秀的战略与经营管理；对于商业顾问公司来说，有IP影响力的首席顾问就是生意的支点；对可口可乐这门生 意来说，谁做CEO并没那么重要，关键是保护并强化最核心的资产“品牌”，这就是可口可乐的支点。
E 解决了行业的关键硬伤或困局
每个行业都有每个行业与生俱来的硬伤或后天形成的困局。对于重资产的文旅行业来说，就有很多与生俱来的天然 硬伤：重资产，低频消费，高获客成本，范围生意等，文旅生意的支点就是要在这些硬伤中找到那个最关键的硬伤，关 于这点在行业特性模型的长隆集团案例中有深入阐述。
生意支点的商业模型，我们可以用一个公式来简单表达，即：
生意的支点= max（A，B，C，D，E）
这个公式的意思是，在以上五个可能的来源中，找到对生意影响面广、影响力最大的单一要素。
生意的支点这个新概念并非显性的商业知识，人们谈论得也不多。对于这个词的使用，我犹豫了很久，类似的词汇我想了很多，包括杠杆、发力点、局点、破局点、关键抓手、焦点等，但最终我还是选了支点这个词，似乎更能代表我想表达的意思。关于生意的支点，有三点重要说明：
01 与商业三性倡导的“系统思维”是否冲突
实际上并不冲突，系统思维强度在分析和思考问题的时候，要有全局、关联、动态的思维，而支点同样要有这些思维，
这点从支点需要通过广泛的视角和来源就可以看出。系统思维与抓大放小、聚焦关键并不冲突，这就是我常说的“
思考要复杂，行动要简单”，简单行动是基于事物关联与相互影响、优劣分析、轻重缓急、权衡利弊等全局复杂思考后的取舍。
如果执行起来太复杂，或者执行的时候需要考虑太多，那么效果通常不会太好（就像一个包括20个考核指标的KPI，完
全无法引导员工的行为一样）。
任何事情都不能走极端,支点虽然强调了聚焦单一关键要素的重要性，但并非对其它要素就一概置之不理，而是当
两者发生冲突时，有了优先原则，要毫不犹豫地确保更为重要的支点。
02 支点的流变性
生意的支点有可能在相当长的时间内都是不变的，但也有可能是流变的。当一个支点要解决的问题消失了或这个问题变得不再重要后，企业就要找到新的支点。
智能电动汽车的前十年的硬伤就是电池的续航，续航问题逐步解决之后，以自动驾驶为代表的智能化就成为行业竞
争的关键发力点。比亚迪在前半场找到了支点：电池及其动力技术，截止本书出版前，比亚迪新推出的采用五代混动技
术的秦L，实现了高达2000公里的续航，且油耗降到了3L/100km以下（这是对传统燃油车的重大颠覆），让续航焦虑
不再是问题；而华为在后半场找到了支点：智能驾驶，搭载高阶智能驾驶的问界M9获得了巨大的商业成功，成为50万以上豪车的销冠。
传统线下零售业的支点是便利（离顾客更近），而电商改变了零售业的支点，低价成为了新的支点。但是在电商出现之前的几百年，便利一直都是线下零售生意的支点。
03 支点与北极星指标的异同
肖恩·埃利斯在《增长黑客》中提出了一个著名杠杆----北极星指标，支点与北极星指标虽然在理念上有异曲同工之妙，都强调聚焦于“单一关键要素”，但两者实际上却截然不同：
房地产生意的本质：就是资金（或现金流）的游戏。：
这就是房地产生意的支点。
为什么这么说呢？
因为国内房地产企业的资金杠杆（也叫财务杠杆、权益乘数）都极高，A股122家房地产上市企业的资金杠杆平均
都在10倍左右。也就是说，房企自有资金1亿，借贷10亿（实际权益乘数为11）。如此高的资金杠杆，导致极高的财
务成本（资金利息）压力，成为房企弹性最大的成本费用（其它成本要么占比不高，要么弹性空间小）。然而，与土地价
格、建材与建造成本、人力成本相对刚性不同，不同的企业战略与经营管理策略能够极大地影响财务成本水平，其中关
键是加快资金的周转率。
例如，恒大的债务是2万亿，如果这2万亿资金每年周转1次，那么年财务成本为2000亿；如果这2万亿资金每
年周转2次，那么财务成本就只有1000亿。两者差额整整1000亿，相对刚性的土地价格、建材与建筑成本、人力成本，
无论房企的经营管理如何优秀，都不可能节省出1000亿元来，连节约出100亿都极难。如果把恒大全员的薪酬福利增
加50亿，就能够远超同行的薪酬水平，而50亿相对于2000亿来说，就是小钱。这就是为什么说房地产的生意本质是
资金的游戏的主要原因。
万达集团作为全球最大的商业地产集团和国内最大的文旅地产集团，相比其它以销售型住宅地产为主的房地产企业，
万达的自持物业的资金占用要高得多，按理说万达资金周转最慢，所以在近两年房企普遍面临资金困境的时候，万达的
财务危机应该是最大的，然而万达却是行内公认的目前财务最安全的房地产企业之一（虽然截止本书成稿时，万达也遇
到了一些财务困难）。其根本原因就是万达比其它房企对房地产生意的支点理解更为深刻，深刻理解房地产生意的支点既
是资金的游戏，也是现金流的游戏，在这一生意本质指导下的战略与经营管理执行也更到位。
如果你深刻理解了房地产生意的支点是资金的游戏，那么你会制定什么样的战略呢？万达又是如何将对生意本质的深刻洞察用于指导其战略与经营管理的呢？
房地产这个生意的核心，其实就可以简化为一个字，那就是：快。
快的本质是更高的资金周转率。
将“快”（高效）贯彻到战略、经营、组织、文化、制度、流程中去，渗透到经营管理的每一个环节、每一个细节中去。
万达正是将“快”贯彻执行到极致的公司，全球范围内还难以找到第二家，在“快”（速度）方面能够与万达匹敌的。
“快”让万达这样一个超重资产的房企，能够节约庞大的财务费用，而因为“快”节约的庞大财务费用，足以弥补因为
需要“快”而可能需要付出更多的原材料采购成本、高效人才的高薪、产品个性等方面的代价，这就是万达算的“大账”。
我举些例子，让你来感受一下万达的“快”。
例子一：广州白云机场万达广场
广州白云万达广场总建筑面积高达56.3万平方米，从拿地到开业（包括了规划设计、工程建设、招商与商家入驻、 装修等环节），仅用18个月，创造了人类有史以来最快的速度。而一般房地产企业开发同样的项目，通常需要三年以上时间。
例子二：万达的工作汇报
给王健林先生做工作汇报，无论汇报的内容多么复杂，最多只能10页PPT（注意是PPT，不是word），这对于
99.99%的公司来说，都不可想象，这种汇报制度在全球都很难找。
王健林先生为什么要这么做？一切都是为了速度，必须让“快”的战略与文化，真正地渗透都公司经营管理的每一
个毛细血管，这才叫战略与文化的真正落地，而不是挂在墙上的口号。
那有人肯定会质疑，这么简单的回报，工作与决策质量有保障吗？
这就是战略取舍，这就是抓大放小，这就是大道至简。任何一种做法均有利弊，这种做法当然也会有代价，然而与巨大的财务成本相比，这些代价是值得的。
给王健林先生汇报，与其它企业最大的不同是，你不需要讲“为什么”，你只要汇报做什么、怎么做、谁去做、需
要多少预算，最关键的是什么时候完成，因为王健林先生对业务极为熟悉，以他的经验与阅历，绝大部分情况下，你不
需要讲为什么，都就能够判断是否可行。万一他认为有问题，他就会一直问道底，如果汇报人答不上来细节，那就比较
麻烦，所以给王健林先生汇报是很紧张的，虽然你呈现给他看的是10页以内PPT，但你背后可能要准备200页的PPT，
因为要防止他在某个问题上问到底。这种做法其实非常好，也是最高效的，不但大量节约了汇报时间，也要求汇报人要
对自己的业务极为熟悉。
王健林先生的这种做法，很像微软合伙人兼CEO鲍尔默，每次微软全球管理大会的各国工作汇报，因为需要回报的
国家总经理太多，所以汇报要求极简，如果鲍尔默问的某个问题答不上来，这个国家的CEO可能会被鲍尔默当场fire掉。
王健林先生的这种工作汇报风格渗透到了整个万达集团，这无疑为集团节约了大量时间，提高了集团的运营速度与效率，
只是几乎所有刚进入万达的员工难以适应，我从王健林先生的这种汇报风格中也受益匪浅。
例子三：万达城项目
万达城是大型文商旅住超大型综合体，是万达广场的升级品牌，万达广场的总体建筑面积都在几十万平方米以内，
而每个万达城项目的总建筑面积高达数百万平方米，每个项目总投资高达数百亿。
01、万达城项目，从拿地到开业通常需要三年左右，万达计划部会主导把项目的完整计划提前做出来，计划分为一
级节点、二级节点、三级节点，一共2000多个节点事项。
02、这2000多个节点事项，每个事项都有开始时间、结束时间、工期多长、完成标准、责任人等。这是一个极为
复杂的计划，因为事项之间有着普遍的逻辑关联，且面临大量的不确定性，万达计划部负责统筹制定计划、评估计划进度与执行质量、监督计划执行。
03、严格的考核制度。一级节点有一次未完成，扣除责任人年终奖（最少三个月），出现第二次逾期，直接辞退，不管你级别多高。
04、周密的计划，加上超强的执行力，匹配严格的考核制度，让万达三年前就确定的某个项目的具体到哪一天的开
业时间，几乎都没有逾期过，这在全国、乃至全世界，应该没有第二家企业能够做到。
万达以“快”为核心的组织、制度、流程与企业文化的其它例子：
一、军事化管理，严格的统一着装，深色西服+商务皮鞋，从形式感上强化公司的统一化、标准化、模式化、简单化， 而这四化都是提高效率的主要方法。
二、万达的KPI考核只有数字、时间，没有任何软性指标。
三、万达拥有强大的权力部门“计划部”，这是“快”的核心组织保障之一，也是万达的组织特色。
四、万达将流程、制度、标准化做到了极致，万达的每一项主要工作，你几乎都能从《万达制度汇编》中找到模版， 你只要照模板去做就行，这样工作效率非常高。例如，确定一个万达广场项目能不能拿地，你只要完成了“万达广场选 址50问”，就能够判断这块地能不能拿、项目能不能投资，根本不用等领导来决策判断。
五、关于管理，王健林先生有句名言：万达不相信任何人，万达只相信制度。这是万达管理的人性假设，只有适合， 而无对错。这种理念虽有缺陷，但对于提高效率无疑是适合的。
很多人可能会说，万达就用“快”统领一切，难道就不考虑成本、质量、个性化需求等其它重要因素吗？当然不是 不考虑其它因素，而是当其它因素与“快”冲突时，要优先考虑“快”，万达在把“快”做到极致时，一定会以牺牲一 定的成本、质量、个性化等为代价，但是相比10倍资金杠杆的财务成本，这种代价是值得的，这就是王健林先生的抓大放小、 大道至简。
很多企业不明白一个道理：从最终结果来看，影响最终结果的要素之间实际上都有替代关系，万达把“快”做到极致， 就能够极大地降低成本，万达能够把这些节约的成本相当一部分让渡给客户，虽然在质量、个性化需求方面可能有些不足， 但仍有足够高的性价比，从而让客户选择万达。绝大部分企业之所以平庸，就是什么都想做得最好，结果是什么都没做好， 没有重点的胡子眉毛一把抓。企业在分配资源时，到底是要用长板理论把优势做到极致，还是要用木桶理论来补齐木桶 的短板，关键只要看一点：那就是把资源配置到长板和配置到短板，哪个的回报率更高。实际上大部分人在使用长板理 论和短板理论时，都是凭直觉，哪个先跳到脑海里就用哪个（易得性效应）。
从以上一系列例子就不难看出，万达在深刻理解房地产生意本质的基础上，找到了生意的支点，以“快”统领了企 业的战略、经营、组织、文化、制度、流程，让“快”真正实现了全面落地，创造了万达奇迹，可见对生意的本质、生 意的支点的深刻理解有多重要。
很多人说万达没有企业文化，这是对文化的误解，实际上像万达最重要的效率文化也是一种硬性的文化，广义来说 制度也是文化的一部分或文化的具体体现。企业文化没有好坏，只有是否适合，很多企业盲目照搬奈飞、阿里等这种员 工自由度很大的企业文化，而不考虑自己所在行业的特征与本质、企业的业务战略、创始人的风格等因素，这是文化教 条主义。企业一定要明白，企业文化、组织、制度、流程都是为业务和经营服务的，业务是为战略服务的，战略是为愿 景和使命服务的。
